Une émission de l’Ecosphère Aggelos
- Pascal Nicolle
Ancien journaliste puis directeur de la communication de différentes collectivités.
Cabinet-conseil « La Suite dans les Idées ». Président de Débat Lab. - Henry Dubourg
Développeur de projets RH. Animateur Germe. Enseignant en RH.
Ancien DRH. Expert de PlatefoRHm. - Cécile Migliore
Facilitatrice, Formatrice & Consultante. Spécialiste de la gouvernance partagée, de l’intelligence collective et de la communication interpersonnelle. Ancienne DGS de collectivité puis collaboratrice de cabinet. Ancienne conseillère municipale déléguée de Bordeaux. - Alain Gross
Directeur Général de l’Ecosphère Aggelos. Co-concepteur de la méthode Comm Working. Président du Conseil d’Administration de Citiz Bordeaux
SYNTHESE NON EXHAUSTIVE DES ECHANGES
Cliquez ici pour télécharger le PDF de cette conversation.
Pascal Nicolle sur le principe de l’échelle d’Arnstein
Elle est marquant parce qu’elle montre qu’en 1969 donc, il y a plus de 50 ans, une sociologue américaine s’appelait Sherry Arnstein. Elle a promu cette idée qu’on pouvait d’abord participer à un projet, dans le sens d’en être acteur.
La co-construction n’est pas facile à maîtriser, elle met en insécurité sans doute un certain nombre d’organisations. Donc c’est un sujet qui est assez délicat à manier puisqu’il ne rassure pas forcément. Ah tiens, on va, on va travailler dans la co-construction, c’est très sympa dans l’idée. Et puis très vite, on se rend compte que ça met en cause tellement de choses que on n’est pas sûr d’aller au bout.
Il y a aujourd’hui 3 degrés :
- La consultation, c’est le moment ou le projet est déjà très avancé et on peut simplement, à la marge, intervenir sur par exemple la couleur des murs d’un équipement public.
- Le deuxième degré, c’est la concertation. C’est un moment normalement qui est suffisamment en amont du projet pour qu’on puisse remettre en cause, y compris le fond du projet, voire son opportunité. Donc, on est vraiment en phase de conception du projet encore. Mais le projet a été décidé. De toute façon, il est lancé.
- Et puis, il y a un troisième degré qui est la co-construction. Le projet n’est pas décidé, n’est pas lancé. Il vient d’acteurs qui ne seront pas forcément les décideurs.
Henry Dubourg
La notion d’utopie, je le comprends bien. Si on se situe dans les années 60-70, oui. Maintenant, je crois que les choses sont en train de changer radicalement. Et pourquoi ça change ? Parce que dans le monde occidental, depuis une toute petite dizaine d’années, tout a basculé. Je vais prendre l’exemple caricatural des gilets jaunes. Aujourd’hui, tout citoyen veut prendre part au débat, en l’occurrence public. Donc il est inconcevable de se dire que ce n’est pas la même chose dans l’entreprise. Cela veut dire que les entreprises, progressivement, s’en rendent compte. Et elles se dissent que les collaborateurs doivent participer aux débats de l’entreprise et plus du tout uniquement via le CE et un éventuel référendum qui par la loi est rendu possible dans trois cas seulement.
C’était une utopie et c’est en train de changer.
Pascal Nicolle
Les Français étant dans une relation de défiance vis à vis de l’autorité, enfin en tout cas, des décideurs politiques en particulier. Ils considèrent que les décisions sont prises sans qu’on tienne compte de leurs avis. Dans cette même logique, on va dire que c’est cette même défiance, qu’ils ont à chaque fois qu’on essaye de faire un geste en leur direction pour les inviter à participer : il y a toujours ce sentiment que c’est décidé d’avance, que de toute manière, c’est couru, que de toute façon, la décision est déjà prise…
Cécile Migliore
Le mot clé dans tout ça ? C’est la notion de confiance. C’est qu’effectivement, pour pouvoir coconstruire, il faut pouvoir créer un climat de confiance, de confiance entre les personnes. Et pour moi, cette confiance, elle se souhaite, elle ne vient pas par hasard. Il y a des conditions précises qui permettent de la créer, un cadre précis. Et dans mon expérience de gouvernance partagée, elle est permise par l’explicitation des règles du jeu. En gouvernance partagée, on dit que coconstruire, ce n’est pas forcément tout décider ensemble, mais c’est collectivement accorder des zones d’autorité à des choix. C’est soit se dire que ce genre de décisions, on les prend tous ensemble ou soit les confier à un tel groupe de personne qui est plus expert ou de le confier à une seule personne. Donc je fais un peu un miroir avec cette idée de consultation concertation, co-construction, gouvernance partagée.
Grosso modo, il y a trois types de processus décisionnels :
- Soit on décide de décider ensemble, alors on utilise des processus précis qui le permettent, notamment la décision par consentement.
- Soit le domaine d’autorité est donné à une personne, mais elle pratique ce qu’on appelle la sollicitation d’avis, c’est à dire qu’elle sait qu’elle va prendre une décision en consultant les personnes. Mais in fine, l’autorité lui revient.
- Et puis après, il y a le décider seul, sans forcément consulter.
Mais les trois sont possibles. Mais, collectivement, nous avons consenti assez à ces domaines d’autorité, à cette répartition des domaines d’autorité.
Alain Gross
Pas simple de construire la confiance dans une société de défiance. C’est la notion de contrat avec le groupe de dire qu’il y a un objectif opérationnel. Parce qu’il faut que ce soit opérationnel la co-construction. Faire du team building et de l’intelligence collective, c’est très sympa. Mais il faut qu’il y ait un objectif concret.
On travaille sur tel sujet, une plateforme de marque, un nouveau produit, un nouveau service, un nouveau site web… Définir le périmètre est important. Définir les règles aussi Il est important de se demander qui va prendre des décisions ? Est-ce que le groupe qui coconstruit va proposer quelque chose ? Est-ce que c’est un organe de décision qui validera ? Est-ce que c’est le groupe qui décide ? C’est un contrat qui est passé avec l’organisation et le groupe qui va coconstruire. Il faut que tout ça soit très explicite et c’est comme ça qu’on a la confiance. Et il ne faut pas la tromper.
Un souvenir marquant de co-construction ?
Cécile Migliore
Celui qui me vient, parce que c’est un cadre vraiment inédit. C’était le premier séminaire de la nouvelle équipe municipale qui est arrivée à Bordeaux en 2020. Elle s’est réuni et a adopté une décision par consentement : la structure de son organigramme. Cela en utilisant un processus décisionnel de gouvernance partagé qui est un processus à la fois de co-construction et à la fois de codécision. C’est un processus qui est très simple dans sa structure où l’on présente une proposition. Il y a d’abord un tour de clarification pour pouvoir bien se relier à la proposition et pas réagir sur une mauvaise compréhension de la proposition. Ensuite, un partage de ressenti, de réactions pour bonifier la proposition initiale, ce qui donne la possibilité pour les personnes qui ont fait la proposition de la bonifier et ensuite faire ce qu’on appelle un tour d’objections à la question. Cette méthode permet de rechercher le consentement et non le consensus. Car le consensus, c’est “tout le monde dit oui” et le consentement, c’est, “personne ne dit non”. Voilà, en deux mots le processus. C’est un très bon souvenir de pouvoir vivre cette expérience à 60 personnes.
Pascal Nicolle
Je prends l’exemple sur lequel nous travaillons en ce moment : une ville assez modeste de 20 000 habitants aux Lilas en région parisienne. C’est une ville qui fait déjà beaucoup en matière de démocratie participative, qui fait déjà du budget participatif et qui a voulu tenter un tirage au sort d’une petite trentaine de personnes issues des différents quartiers de différentes catégories socio professionnelles.
Nous avons travaillé avec un cadre assez précis sur le thème de la lutte contre les discriminations, pendant 5 à 6 jours répartis sur quatre Week ends. Sans avoir de gros moyens, on arrive quand même à faire des choses qui sont suffisamment diversifiées pour que tout le monde s’y retrouve. C’est à dire qu’on connaît toutes les formes de discriminations qui sont traitées, On a multiplié des méthodes qui permettaient de faire des choses, avec des outils différents. On est passé des Playmobil aux constellations systémiques. On a des tas de dispositifs qu’on a mis en œuvre, mais avec toujours à l’esprit comme fil rouge l’inclusion. Parce que contre les discriminations, c’est d’abord un sujet d’inclusion et donc l’inclusion jusqu’au bout.
Henry Dubourg
Le contexte, c’est une entreprise de 60 salariés, une direction générale qui veut faire, pour différentes raisons, évoluer profondément sa stratégie. J’ai commencé par un diagnostic de l’ensemble des collaborateurs. A partir de là, quatre actions ou cinq actions sont ressorties et c’est là ou ça devient intéressant.
Le DG a suivi. Allons jusqu’au bout de la démarche et cinq groupes ont été noués avec des animateurs. Seule condition : il devait y avoir aucun membre du comité de direction dans ces groupes et il a défini le cadre pour chacun des groups. Des décisions ont été présentées et le directeur général a validé toutes les décisions prises. Il y en avait une quarantaine. C’est un exemple pour moi de bonne co-construction qui ne fait pas appel à des outils en particulier, simplement une volonté.
Alain Gross
Un type de souvenirs, c’est quand on débarque et qu’on présente la méthode comm’ working dans une organisation. Souvent un dircom, parce que c’est notre porte d’entrée qui dit : “Ah ouais, c’est chouette vous le racontez bien, mais vous êtes sûr que ça peut marcher ?”.
Et puis la confiance s’installe. Et on se retrouve trois ou quatre mois plus tard et quand on débriefe, les gens se disent : “Je ne savais pas ce que je venais faire là, mais c’est quand même formidable ce qu’on a fait ensemble !”.
Ça me fait un bien fou parce que on se sent utile dans notre job de communicant ou parfois on peut être en déshérence.
Pascal Nicolle
Je défends aussi le concept de l’écoute active parce que j’ai trop vu les équipes de direction un peu en déshérence s’en remettre à la démocratie locale, à l’intelligence collective, pour ne pas décider quelque part.
Donc je défends l’écoute active. C’est à dire ? Il faut écouter, mais en même temps qu’on écoute. Il faut aussi accepter de changer quelque part et donc de faire évoluer son mode de gouvernance, de préparer une forme de décision différente.
Dans ce genre de processus, les gens de pouvoir ont l’impression de lâcher prise, justement, mais en se disant : “voilà, je vais me retrouver un peu à poil devant les gens”. Mais non, au contraire, il faut déjà se parer de nouveaux habits, de nouveaux horizons, d’une nouvelle approche qui va vous transformer quelque part. C’est ça qui est important ! Il faut accepter non seulement de transformer le projet initial, de transformer son organisation et sans doute de se transformer soi-même.
Quelle articulation entre co-construction, codécision, coresponsabilité ?
Pascal Nicolle
On a cette question du continuum de la participation qui se pose aujourd’hui.
Quand on vous demande votre avis, vous avez rarement le résultat. Il y a des sondages tous les jours en France, on ne sait pas très bien à quoi ils vont être utiles en réalité
Bien poser le cadre pour garantir une mise en confiance. Mais cette mise en confiance, si elle ne va pas au bout, forcément, il va y avoir de la frustration, de la déception. Moi, je lutte beaucoup contre les processus de concertation, les processus participatifs déceptifs. Parce qu’on a déjà une crise de confiance à la base mais si en plus on déçoit des gens qui se sont engagés, qui ont mis un peu de leur temps, de leur art, de leur réflexion, de leur intelligence, de leur expertise d’usage dans un projet. Alors là, c’est vraiment la catastrophe. Et ça, c’est je pense le grand danger aujourd’hui.
Cécile Migliore
Je reviens à la question “est ce qu’on peut tout coconstruire ?”
Techniquement, oui, mais “est ce que c’est souhaitable de tout construire ?”
Sur un plan pragmatique, non. Parce que parfois, il y a une nécessité de rapidité dans la prise de décision. Il y a une nécessité de pragmatisme. Plus on veut d’engagement dans la prise de décision et plus ça prendra du temps. Si on décide seul, on engage peu, mais ça va plus vite. Donc c’est un choix en fait entre le niveau d’adhésion souhaité ou souhaitable ou nécessaire en cas de besoin, en amont.
Dans quelle mesure a-t-on besoin de mobiliser ces gens, ce collectif, pour prendre une décision de qualité ?
Le mot de la fin par Cécile Migliore
Coopérer, c’est habiter les conflits.